孙振耀结果才是检验真理惟一的标准

2019-09-16 11:07:01 来源: 池州信息港

本刊 李 源

“企业在变革时代面临的严峻挑战,远远不是‘方向正确’这么简单。如何把变革的决心变成坚定的执行力,是企业和职业经理人要面临的更大挑战。”——孙振耀

1999年,刚刚执掌惠普的卡莉·菲奥莉娜将惠普使用了60年的标志改为了简洁的“hp”,并在其下标上了“创新”。然而卡莉在惠普的创新之路并不顺利。2004年,在一片责难声中卡莉在惠普的职业生涯走到了尽头。紧接着,惠普现任首席执行官马克·赫德接过了帅印。令人欣喜的是,根据惠普财务报表显示:惠普在2006财年营业收入达到创记录的917亿美元的同时,运营利润率做到了8%,比前一年提高了1.6个百分点,进入业界先进水平行列。仅仅在2006财年第四季度,惠普三个业务集团运营利润的增长,就分别达到了68%(PSG)、42%(TSG)和21%(IPG)。

“收购康柏对于惠普是一个有里程碑意义的决定,卡莉为惠普今日的成功奠定了基础。”惠普全球副总裁、中国惠普总裁孙振耀说,“马克将这个决策的成功,变为了现实。”

令人产生联想的是,如果马克·赫德也在HP之下标注一个单词,那会是什么?“至少在关键的2006年,是执行力。”孙振耀说。

执行力,关键的“Last Mile”

马克·赫德曾经说过:“好的公司可以实现成长,或者降低成本,但只有伟大的公司才能够两者兼得。”对于孙振耀来说,如何在增加业务地域覆盖的同时,降低办公成本,就成为对他执行力的一大挑战。

在2007年,惠普要实现对中国250个城市的地域覆盖;与此同时,中国惠普将在2008年前关闭9个办公室。对于中国惠普来说,这是降低成本、提高效率的重要手段之一。“我们是基于提高成本效率的考虑做出这一调整的。这让我们能将更多的资金用在产品研发、渠道建设、市场投入和客户服务上。”孙振耀说,“这不仅使我们有能力提供价格更具竞争力的产品,而且我们能够把这些产品卖到中国三到五级市场中去,让合作伙伴获利、让用户受益,他们更欢迎我们的这种做法。”

事实上在2006年,“关闭办公室”的行动已经展开。惠普当地员工离开了他们漂亮的写字楼,将办公地点搬回了家,惠普为他们配齐全套的办公用品。但是家跟办公场所必定不同,没有了原先气派的办公室,惠普的基层员工会乐意吗?

“我在跟石家庄的同事交流的时候。有一句话我印象深刻。”孙振耀说,“有个同事说:哎呀,今天发奖金了!”之所以有此感叹,是因为他们已经多年没有拿到绩效奖金了。

得到回报是有说服力的。当削减成本的效果摆在面前的时候,抱怨要比想像的少得多。“没有办公室就没有办公室吧,振耀不是也没有吗?”一位石家庄的惠普员工对《中外管理》的说。

事实上,为了进一步降低办公成本,中国惠普在几年前就开始采用移动办公。目前有1900人在原设计容量为1200人的惠普大楼里正常办公。总裁孙振耀不仅没有办公室,甚至连办公桌也是跟同事共用。在他不在北京的日子里,任何有需要的员工都可以使用他的办公桌。

这些强有力的做法也给中国惠普带来丰厚的回报。财务报表显示:中国惠普在成长、效率和资本运作三个方面,都走在了全球业务的前列,多年来持续保持两位数的增长。“今天的中国惠普,正在成为面向全球市场的战略基地。”孙振耀说。

接着孙又进一步强调:“作为职业经理人,我们要铭记在心:结果才是检验真理惟一的标准。所谓‘Results Speak’(拿结果说话),执行力是关键的Last Mile(一里地)。”

但是,一个简单的疑问随之产生:如何保证执行的过程能达到令人满意的结果呢?

从制到“问责制”

在惠普前任首席执行官卡莉出版的自传《勇敢抉择》中我们看到,卡莉在力图高瞻远瞩的同时,却没能将她的伟大计划推行下去。卡莉将之归咎于自她上任以来就没有停止过的内部纠葛,但同时令读者不得不发问的是:为什么没有一种制度来评估策略的结果呢?这样不就可以“迫使”策略被执行了吗?——事实上,“评估结果”正是马克·赫德走马上任后所做的事情。

“马克非常强调绩效。从马克自己到公司每一个人

,都要把目标写在业绩评估报告里。”孙振耀说。目标怎么去衡量?——这就不得不提到惠普目前推行的“问责制”。

“问责制,就是对结果问责。以此来衡量我们这套系统。”孙振耀说。

要了解问责制,就必须提到两个单词:Accountability(结果)和Responsibility(工作),问责制就是寻求这两个间的平衡。结果,就是员工对一件事的结果、后果所负的。而工作,就是员工直接负责做的事情。当他的级别到某一个程度,他直接负责的工作可能没有那么多,但是却要承担结果,也就是要对一件事情的结果、后果负全部。“比如:我并不负责中国惠普的全部工作,但我对中国惠普的运营结果负全部。”孙解释说。

马克·赫德执掌惠普之后,对两者的比例做出了新的定义。事实上,问责制终追求的是工作和结果的合理分配。对于负责者来说,如果能够做到工作和结果百分之百的重合,也许是的结果,但对于惠普这样的大公司来说,也就会失去资源整合的优势。

孙振耀对“问责制”比例的重新分配深表赞同。“举例来说,我为什么今天代表所有事业部来接受你的采访,而不是三个事业部的老总各讲一摊?” 孙振耀说,“还是有30%的工作需要有人做,这就是共享服务。这30%虽然不是另外两个老总直接控制的,但他们也有工作。”与之相辅的是,另外70%的工作,部门经理就要负上结果了。

“以数字化看待这种转变。”孙说,“即使在承担百分之百结果(Accountability)的要求下,工作(Responsibility)对终结果的影响,在过去只有45%,其余部分要依靠平级部门之间的协调来达成,而在今天它已上升到70%,并趋向80%的目标在发展。”

而惠普将公司按照市场特点划分为不同的业务集团,并为每个业务集团配备尽量充分的资源,减少不必要的业务流程交叉,也有利于问责制的执行。

追求卓越,惠普之道的惟一源泉

孙振耀在惠普工作了25年,经历了3次重大的变革,换了19个上司。“IT界里面有一句很流行的话,叫做Change is the way of life(改变就是生活方式)。”孙振耀说,“如果某人说不能承受不停的变化,那他就是入错了行。”但对于孙振耀来说,在惠普有一样东西是永远都不会变的,那就是“惠普之道”。

“自1957年‘惠普之道’诞生到现在,它的内涵从来没有改变过。”孙说,“它就是一句话:公司如果提供一个适当的环境,每个人都会全力以赴。”

“适当的环境”恐怕是惠普以往为人乐道的优点。一位曾在惠普工作过的IT白领至今后悔当初从惠普辞职。“那是个可以养老的公司。”她对说。但是,进入新千年之后的惠普越来越脱离了“舒适”的形象,特别是经历卡莉的价值“颠覆”和赫德的成本“利刃”之后,惠普已绝不再是什么“养老圣地”。

那么,今天惠普的“适当环境”是什么?在哪里?

真正改变的,是惠普之道随着时代的变迁,而不断衍生出新的管理内涵。在IT界的竞争已经到了肉搏的今天,“适当的环境”更多的是意味着有力的竞争和更长远的发展。比之利润丰厚的1980年代,“今天的惠普已经更加务实了。”孙振耀说。

现在,每天下午3点“下午茶”的音乐还会在惠普大厦里准时响起,但已经没什么人会像从前一样聚在休息区喝茶聊天。

自2006年以来,孙振耀一直在做一项叫做“重释惠普之道”的管理实践,以帮助惠普更有效地执行战略。“每个阶段都强调不同的管理内涵,有的时候强调创新,有的时候重视成长。” 孙振耀说,“但惠普文化根基从来没有改变。这么多年,我们从没有为60分感到高兴过,甚至会对99分感到不满,因为我们的目标是100分。这就是惠普之道的根基:永远追求卓越。”

2007年,马克·赫德将会亲自推动一个叫做“追求卓越绩效”的领导力课程培训,孙振耀也将迎来新一轮管理实践的挑战。

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