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台湾全家便利商店启动文化革命重塑品牌

2018-12-06 20:26:51

台湾全家便利商店启动文化革命 重塑品牌

看到风暴来袭才开始做准备,来不及, 全家总经理张仁敦经历四年前的竞争震撼,在措手不及之余,开始投入企业文化改造,进行体质的调整,一步一步打造有特色的全家。 大约四年前,全家便利超商(FamilyMart)的财报上,出现了18年来首见的月营收衰退纪录。同年7月,统一超商(7-ELEVEn)的单月营收,创下了101亿元历史新高。 刚开始我们还懵懵懂懂,以为是天气的原因, 全家便利商店总经理张仁敦回想, 那年4月下了一整个月的雨,看着下滑的数字,还想说天气太差,难怪消费者都不出门! (编按:天气是影响便利商店来客数的重要因素)。不过,当接下来每个月的业绩持续表现不佳之后,全家这才惊觉,这波下滑根本与天气无关,而是对手的营销攻势。 然而,当全家急忙想做出因应时,却欲振乏力。因为这一次,市场龙头7-ELEVEn推出的是 77元兑换Hello Kitty磁铁 的营销活动,排名第二的全家就算想象往常一般,即刻复制名的做法,也不可能做到,因为市面上有卖点的卡通人物,早已被其他厂商签走。 那时带给我们非常大的刺激, 张仁敦指出,过去当便利商店业还处在成长阶段时,由于市场尚未饱和,只要开出新店,就能吸引消费者上门。也因此,全家那时候的竞争思维,便是跟着名走过的路前进, 只要做好『跟』,总不会出错 。 然而,随着2000年市场达到顶峰,街头巷尾随处可见便利超商时, 店面如果不具备一些能力、一点创新,消费者根本没有『非到这家店』的动力, 张仁敦指出,这就是为什么当7-ELEVEn透过Hello Kitty磁铁创造出 与众不同 的意义,瞬间便席卷整个市场,吃掉其他竞争者的业绩。 一枚小小的磁铁,对全家来说却是当头棒喝,揭示游戏规则已经改变,唯有重新思索企业竞争力,才能面对未来挑战。于是,全家从三年前开始推动一系列转型计划,希望透过 改变人的思维 ,将 竞争意识 深植每个员工心中。 积极培训加盟主,强化竞争意识 竞争策略就是,在满足消费者的需求上,要做得比对手更好,而且不能只是一时的吸引,还必须做到长期满意, 张仁敦表示,要做到这点,就必须让全体员工体察到消费者的需求。所以,全家转型计划的首要工作,就是 人的再投资 。 由于全家91%的店铺都是加盟店,因此改变加盟主的既有心态,便攸关整个计划的成败。过去,全家的加盟主所受的 训练 ,不过是在刚加盟之际接受约10天的教育训练、开店后每年固定回总部参加两次大型展示会,至于往后日常的营运,就交由区域的营业担当临店指导。在这种情况下,许多加盟主往往都等着总公司发号施令,从不主动思考。 熟悉附近商圈的就是店长,营业担当能给的建议终究有限, 张仁敦强调,店长如果没有积极的经营思维,时时检视 自己准备好了没 有没有竞争意识 ,总公司做再多也没用。 因此,近年来全家展开全面性的再教育训练时,就规定加盟者要在一定期间内回总部受训,接受营业的新思维和分析方法,包括 店面的接近性如何 店员的服务力和别人有什么差异 与对手相比,店面竞争力差异何在 等商圈观察技巧。 光是2008年,这类课程就举办了近2万堂,未来还预计继续增加。 花这么多时间,不只是为了强化人员知识,更大的目的是『沟通』,不管是上对下,还是下对上, 张仁敦说,毕竟连锁经营要成功,重要的还是双方 理念上的结合 ,终回馈到利益上的双赢。 因此,要推动改变,不只是拟订计划,更重要的是做好 对话 ,向加盟主清楚说明一切举措的想法、目的、作为到结果。否则就算总部强押式地叫线执行,但如果店长觉得这与他的意识或利益相违背,再好的政策也推不动。 推动改造工程,让基层创意被看见 除了线店长之外,另一批必须改变思维的人,便是总部员工。张仁敦说,年资不代表一个人可以应付未来的变化,应变能力与经验无关,而是对现场的感受与创意。所以自两年多前,全家开始进行内部的文化改造工程 ONE项目 ,透过员工自主提案,让每个人思索如何让消费者感受到品牌的精神与利益。 过去在全家,策略拟定往往是 由上而下 ,下面人员只要正确执行上层决定就好,这也让大家的思考变得保守,只想等待上面的答案。 但当今环境变动如此剧烈,企业不可能只靠几位高阶主管看得远,就能掌握全部变化,必须仰赖整个团队的创新能力,才能有效应对, 张仁敦说道。 ONE项目 的内容是将现有店铺的营运活动,划分出七大重点领域(包含店铺空间、顾客关系管理、商品开发、企业社会等),各领域再个别透过 项目小组 与 品牌 (BL, Brand Leader)共同合作,发想 如何在消费者生活中,增强『Family』品牌精神与价值的感受度 等相关提案。 品牌 是由各部门推举出代表人,公司再将这批人依照七大领域进行范围的分组,教授脑力激荡、团体讨论与创意构想等技巧。待品牌回到所属部门后,便会与部门同仁举行工作会议,让大家提案 还可以多做那些事,以将品牌价值传递给顾客? 近两年来,这项项目已为全家开发了诸多独特的在地创新服务,以 小小店长体验活动 为例,由于某些店铺所在的商圈中有国小或幼儿园,为促进与小区邻里的关系,就由店长出面,以 班别 为单位,邀请小朋友到店里担任 小小店长 ,让学童穿着全家的制服,体验各项营业流程,包括扫瞄条形码、结账、招呼顾客,或是拉台面、整理商品等理货动作。 当小朋友有了这项体验之后,全家就会从街角的便利商店,变成 我曾经实习过的地方 ,不仅小朋友以后会更喜欢上门,家长对店家的好感度也随之提升。只是短短一个下午,就能让一家店铺在消费者心目中脱颖而出。 开放平台,以联盟对抗集团很多人都问过张仁敦,为什么不像7-ELEVEn一样,推出类似iCash的储值或集点卡? 全家不是一家集团,所以更要藉助合作的力量,让事业做得更大, 张仁敦表示,即使店内商品服务众多,但消费者的需求还是只集中在少数几项,与其每一样都自力发展,不如借用他人现有的成果,再发挥己力发扬光大,创造双赢。 联盟合作重要的,不是和多人谈成合作,而是能不能在合作时,也把别人的东西当做自家产品般爱护用心, 张仁敦强调,寻找合作伙伴时,心态上不能只想坐收其成,这样其实不易达到效果。 张仁敦回忆,当初和HappyGo卡负责人谈合作案时,主动向对方提议, 只要你出一点资源,例如给消费者100点开卡点数,我们就负责帮你推10万张新卡! 话一出口,连对方都吓一大跳, 这是我们品牌的卡,你怎么会愿意帮我们做这件事? 张仁敦分析,对HappyGo卡而言,招募一张新卡的成本,远大于100点免费点数的成本,但对于全家来说,可能只是请店员在消费者结账时,多问一句就能达成。 主动、无偿地为合作伙伴做事 的动机再简单不过,顾客一旦成为集点卡会员,就增加了 来全家消费 的诱因,也就等于为自己的店家招揽愈多的固定客源。,全家在3个月内帮HappyGo卡募集超过18万名新会员,成功扩大了双方客源。 对于这项合作双赢策略,张仁敦颇为满意, 就算没有推出自家的集点忠诚制度,一样可以透过与HappyGo卡合作,取得同样效益。 换言之,面对竞争,全家不走封闭路线,采取开放平台策略,广募伙伴一起打拚,甚至愿意投入资源,把对方品牌当成自家品牌来经营,以创造效益。 透过以上三种策略,张仁敦一步步打造出全家在消费者心中的 独特价值 。 我不能说这些做法会直接带来多少顾客,更不是因此就一定能在不景气的当下,提升多少营业额,但只要长期去做,会为企业带来正面的影响, 张仁敦强调。 便利商店业竞争激烈,需要的是每天的努力,而非一时的花招,所以就算金融风暴来袭,全家也没有采取特别的行动,但张仁敦相信,只要是朝对的方向一路走下去,就一定会产生效果,协助全家度过每一次的市场低潮,创造持续性的成长。 (经理人月刊)

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